2006年1月1日起，安铁成成为的新当家，开始了为期四年的任期。
两年来，安铁成除了在一些诸如发布等重要仪式上例行公事地露个面，说几句过年话外，只接受过很少几家媒体的采访。对于安，媒体圈的总体评价是：行事低调。
不过，在安接手后，一汽大众的业绩却相当不错：2006年，也就是安接任的第一年，一汽大众的突破35万辆，比2005年净增11万辆；2007年，一汽大众的销量达到了46.14万辆，又较2006年增长了10万辆。
一汽大众的业绩爆发，到底是安铁成的能力强，还是他的运气好？
当然，如同天上不会掉下馅饼一样，一汽大众的业绩增长也不可能凭空而来。这两年，中国汽车市场高速增长，但增长的份额并不是排排坐、吃果果，见者有份，利益均沾，而是谁抢得到就归谁,在一些企业高速增长的同时，也有不少企业销量下降，市场占有率萎缩。2006年，中国轿车销量较2005年净增104万辆，一汽大众夺得其中的10%；2007年，中国轿车销量较2006年净增90万辆，一汽大众又夺得其中的12.2%。
问题出来了，一汽大众的业绩是怎么大幅提升的？安上任的这两年都干了些什么？
虽然安很少接触媒体，但我们还是可以从他不多的几次谈话中看出端倪。
一、携手供应商，和谐降成本
面对国内汽车市场的蓬勃发展，刚上任的安好比刚上大一的新生，如果不能迅速扭转局面，就意味着他入学后的第一次考试就考了一个不及格。
怎么才能提升销量呢？没错，就是。在现有产品遭受强烈冲击的情况下，降价是最有效的促销方式，这也是任何一个销售经理都能想到的办法。但作为总经理，安需要考虑的更多。
因为降价是一把双刃剑，一方面，降价可以拉动销量，另一方面，降价将吞噬利润。当年孙勇在挽救南京菲亚特的时候，采用的就是降价的招数。由于南京菲亚特缺少降低成本的手段，结果是销量上去了，亏损也增大了，孙勇最后只得黯然离职，挽救行动功败垂成。所以，降价这一招不是随便就可以拿出来用的。
降价的底线是不能赔本。那么如何降低成本，留出降价空间，这也是降价的前提。
这个问题，安铁成的前任——秦焕明已经意识到了，2005年，德国大众放开了公司的国产化紧箍咒，一汽-大众开始了“疯狂国产化”行动，公司上下不遗余力地进行外购零部件及外购工装、模具、设备的国产化工作，通过提高国产化的广度、深度、速度来降低采购成本，从而达到降低车价的目的。
成本控制也是对安铁成的一大挑战，按照德国大众削减40％的成本控制计划，一汽－大众在06/07年的主要工作还是要降低成本。
说到降成本，通常的做法就是压低零部件的采购价。但经过几年的降价，零部件的降价空间已经很小了，在原材料、人工等成本不断上涨的因素影响下，有的零部件甚至还要提价。
零部件供应商和整车制造商是上游和下游的关系，价值链如果要断掉的话，对谁都没有好处。
安必须另辟一条降低成本的新路。
2006年年初，安铁成在经销商和供应商大会上提出“构建和谐的价值链”。对一汽－大众的供应商网络及营销网络进行重新梳理，是安上任后迈出的重要一步。
“构建和谐的价值链”中，“和谐”二字很值得我们关注。
对每一个供应商来说，降成本都是有限度的。因为有些刚性成本是无法消除的，靠杀鸡取卵是无法持续发展的。安的做法是提升从采购到销售的整个供应链的水平，以此来降低成本，提高销量。
二、提升管理水平是冲破30万辆规模的坎
上任伊始，安铁成就表示：“我们必须突破30万辆这个坎儿，这不仅仅是产量和销量的坎儿，更重要的是管理的坎儿，在未来5年内，我们要让一汽－大众所有的管理体系，都适应将来40万辆、50万辆、60万辆甚至更多产销量的目标，这是我们目前面临的最大课题。”
对于汽车这种大工业产品来说，产销量直接决定产品的成本、利润。销量的增加，不仅能降低采购成本，还将大幅降低企业的制造成本、管理成本、财务成本，它要求经营者能够清楚地知道不同的产销量所对应的成本各是多少。我们都知道，批发价比零售价低，批发的量大，会更低。但并不是说，批量越大，摊在每辆车中的各项成本就一定能降低。比如运输成本、管理成本，如果组织的不好，即使产量从30万辆增加到60万辆，这两块成本在每一辆车中的比重并不会随着产量的增加而减少。