这一经过无数战火洗礼而得出的经验，此刻应该被国内的所有汽车厂家领导人所思考。无论是低端的以价格取胜的厂家，还是高端的以品牌形象为荣的品牌，都不得不面对之前乃至目前都被忽略的同一个问题：消费者在终端的品牌体验质量。
肯德基和麦当劳能风靡全球的法宝，就是全球一致性的品质和消费体验。这，恰恰是高高在上财大气粗的汽车厂家的营销盲区。换位思考下就能理解，消费者肯定不会因为一个盛大的新车发布会而买单的，也不会因为参加了一次隆重奢华的PARTY而打开荷包。为什么越来越多的厂家认识到了口碑传播的重要性？表面看是消费者更信赖熟悉的人的使用经验，深层次分析，是消费者更关注车辆实际使用中的感受。这些感受，绝对不是来自于厂家的空中轰炸，而是来自于分布于各地的经销商的服务，从售前到售后，从汽车到生活，不一而足。
作为品牌体验终端的经销商，就是汽车营销大战中的步兵，要想赢得这场胜利，还是要靠他们。
乱军引胜
厂家跟经销商之间的关系一直是备受争议的，说不清理还乱。中国汽车市场井喷式的发展成就了厂家的强势地位，经销商一直是没有什么话语权的，自然也可以想象，消费者从经销商这里会体验到什么。
突如其来的金融危机让厂家和经销商都感到了寒冷，但，经销商却从这场危机中意外的收获了来自厂家温情的关怀和体贴。北京奔驰为经销商提供了更优惠的融资渠道及提高资金利用率来抵消金融风暴的冲击，东风雪铁龙和长安福特的经销商也难得轻松的缓了口气，因为厂家的不再强压库存并适时减少了销售任务。广本的执行副总姚一鸣先生更是煽情的喊出了希望把将厂商关系从‘父子’变成‘兄弟’，和大家共度难关的口号。为此，广本销售部门还成立了专门的小组，每月去特约店巡回检查，保证特约店库存处于合理范围内。
但这一切还只是治标，没有治本。因为，缺少市场销量支持的关怀，充其量是冬天里的一把火，迟早会灭的。要治本，就不但要改善厂家和经销商之间的关系，更好管理、协调好品牌经销商之间的关系。
疯狂扩建网络的结果，就是在一个城市里存在多家甚至近十家同品牌经销商共同分肉吃的局面。而同品牌内部经销商之间的恶斗和无序竞争，已经远远大于来自于其他品牌经销商造成的影响。像广州某品牌经销商因为没有妥善解决服务的问题，导致客户用牛拉着车游行示众，这种某个经销商经营中缺失诚信，伤害了客户利益而引发的矛盾，通过媒体的传播，影响的就不止一个城市了，甚至在全国范围内的销售都会受到影响，这对品牌形象无疑是个巨大的伤害。
经销商混战的表现可以概括为价格内讧、VI混乱、媒介撞车、活动粗放、缺少标准五个方面。
价格内讧由来有之，是老生常谈的问题了。由于经销商市场部人力不足、专业水平较低的客观原因，在广告中经常出现令人哭笑不得的低级失误。如VI不符合品牌要求，创意苍白等。甚至某品牌的一个经销商在清明节打出了“过清明，开某某车，光宗耀祖”的广告，贻笑大方之余，恐怕更会影响不少潜在客户的购买决定。毕竟，谁也不愿意开一个跟阴间产生联想的车吧？
经销商的钱本来就少，在广告上撞车就太冤枉了，我们在给某品牌做调研中发现，居然同一品牌经销商在同一天同一份报纸上有三份广告，全年统计下来看，并不是个案。
这里面，最让品牌受伤的是缺少统一规范的标准。别光骂人家洋快餐是垃圾，在作业标准这方面，汽车老大们还真要跟人家好好学习学习。各个厂家虽然也推出了自己的服务品牌，如来自上海通用的“别克关怀”、东风标致的“蓝色承诺”、一汽大众的“严谨就是关爱” 等。出发点是好的，需要提醒的是，执行决定成败。说到了做不到，还不如不说，人家心里还没那个念想。
合则两利，分则俱伤
同品牌经销商之间说白了是竞合的关系，合则两利，分则俱伤。各汽车厂家现在都注重了对市场的扁平化管理，各地设置大区代表处的不在少数，这些代表处可以很好的起到统合区域经销商市场行动的作用，使之对内能取长补短，良性竞争，对外，则团结一致，共拓市场。具体在哪些方面要合呢？下面七点，可供参考：
1、 费用整合。单个经销商在市场投入的预算都是有限的，即使是那些财大气粗的奢华品牌，何况有些经销商并没有按厂家要求的比例进行市场投放，在应对厂家费用检查上瞒天过海。有限的费用也影响了经销商层面操作活动的质量，可能只差一度水就开了，但往往就因为这一度之差，产生的效果却不可同日而语。也有些品牌的经销商已经主动打破了门户之见，开始了联手出击。早在2006年9月，在广州天河体育中心南广场，一汽丰田广州14家经销商就联合举办了一场盛大的慈善赈灾竞拍会。无论在活动规模还是影响力上，都绝非其中任何一家经销商所能独立操办的。当汽车营销人感慨丰田令人眼红的营销业绩时，可千万别忽略了丰田协力会在经销商层面的整合能力。
2、 广告整合。广告整合有三大好处，一是减少广告排期撞车，提高媒体费用使用绩效，二是规范品牌VI，消灭视觉乱象，三是统一媒体采购，降低投放成本（隐含另一层意思是还可以保证经销商的广告费用投入）。奥迪在区域广告管理中率先走出了这一步，在全国各大区统一签订了代理公司，只是服务的对象还是厂家，如果能覆盖到经销商的广告整合，将会进一步提升广告传播绩效。
3、 公关整合。中国的很多媒体长了双势利眼，欺软怕硬，广告投放量有限的经销商经常被分而治之，遭到媒体的讹诈和恐吓，稍有不从就以负面新闻来威胁，经销商通常是敢怒不敢言。深圳的某品牌经销商就曾因为在当地主流报纸的竞争对手上投放广告，而被这家主流媒体责令写检讨做保证。在资讯高度发达的今天，任何一个负面新闻都足以被竞争对手利用，造成全国性的影响，雅阁在杭州的婚礼门事件就是一个典型案例。厂家的总部公关部门要和区域代表处进行很好的配合，利用总部相对强势的话语权来保护地方经销商，并通过媒体费用的统一使用，让媒体对经销商无利可图没必要下手。以公关的整合，为经销商创造一个更好的舆论环境。
4、 服务整合。对消费者而言，因服务质量而产生的品牌印象甚至比产品本身质量更重要。而服务当中，雪中送炭又甚于锦上添花。除了各经销商自己练好服务的内容外，跨区域的服务联动尤为重要。还是丰田的一个案例，一位广州丰田的车主，在途经江西上饶时出现事故，由于上饶没有丰田4S店，所以就拨了衢州4S店的救援电话。接到求助电话后，经销商马上派人赶往江西，尽快地到达现场并将事故车拖回来修理。这还没结束，因为这辆丰田车保险在广州，出事在江西，维修在衢州，跨越了三大区域，比起一般的事故，处理起来会更棘手些，经销商还派人到江西去提供相关的事故照片并协助查看定损，商谈有关理赔方面的事宜。车主的感动自不用说了，我们都知道汽车营销中的250定律，这个事件通过传播后，影响的又岂止是250个人。
5、 标准整合。品牌体验的一致性绝不仅仅在于外形相同的展厅建筑，而取决于软性的内功。厂家虽然制定了若干的服务标准、品牌理念标准等，但具体到消费者的感受中，依然滋味各异。很可能因为一家店的失误，而导致消费者愤而选择竞品，并压根就不去考虑其他同品牌4S店了。厂家可协助、辅导经销商设定消费者关键的接触点，在每一个接触点上设计具有品牌标准的体验创意，确保消费体验的质量。某日系厂家就统一制作了一批可组合的活动物料，下发到各4S店使用，并提供了详细的指导手册，以此来保证活动的品质符合厂家的统一要求。宝马的一个指导手册简直就是傻瓜手册，连物料的详细工艺、施工图等都有明确的规定，只要能监督执行到位，纸面上的标准，就会成为消费者脑海中借以衡量不同品牌价值的体验标准。
6、 特长整合。前文说过经销商之间的良性关系是竞合关系，竞争不可避免，要避免的是杜绝恶性竞争，在市场上各展所长，建立和谐的竞争关系。每一家经销商都肩负着双品牌建设的担子，对于所经营的品牌，经销商的职责是创造最佳品牌体验的终端和平台，对于经销商之间的竞争，职责又变成建立差异化的竞争优势和特色。每个企业都有自己不同的企业文化，这是真正形成差异和优势的源泉所在。如在深圳车市树立了“家”文化--鹏峰是员工之家，鹏峰是车主之家---典范的鹏峰集团，也为自己树立了最具识别性的标杆。厂家可凭借在人才和智力资源上的优势，帮助经销商厘清各自服务的差异化和专业化。将各家经销商的特长进行整合，在满足消费者差异化需求的同时，也避免了恶性竞争局面的出现，营造一个健康的区域市场。
7、 经验整合。曾经跟一个日系品牌的区域市场担当聊天，他的工作之一就是走访区域内的各经销商，发现了好的经验和做法就记录下来，作为区域的标准进行推广，这种经销商经验分享和整合的方法在提升区域市场质量上面可以取得立竿见影的功效。榜样的力量是无穷的，前车之鉴更是无价之宝，少走了很多弯路。各经销商也乐见有好的经验可以借鉴，如果把这归类为学习的话，还可以放开视野，譬如，跟竞争品牌的经销商学习、跟跨行业的企业学习。取其上者得其中，跟高手学，总是没错的。
当我们把寻找复苏市场机会的目光还仰望天空的时候，可能忽略了真正营销竞争的重点—终端。得终端者得天下，曾经是源自日化行业的感慨，现在看来，有一个健康有序的终端群对汽车厂家而言同样是如此重要（想起了毛主席的教导：“集中优势兵力，各个歼灭敌人”，首先是集中，其次是优势兵力，才能对敌人实施歼灭）。幸好，我们现在发现了。