“这是最好的时代，也是最坏的时代。”也许只有狄更斯在《双城记》中的这句名言，才最适合描述当下酒店业市场主导者的欢喜和隐忧。
一方面，在消费升级的大趋势下，消费者在乎体验，更愿意选择一些能够包含了美好梦想的产品或服务，这为善于运营高端酒店的酒店管理集团送来了更多的潜在消费者，但是要打动这些消费者的心，必须针对这些客户重新规划价值曲线。而同时，这些消费者既精明又见多识广，善于辨别产品或服务是否物有所值。这为那些有能力设计出“够用就好”的产品的公司提供了机会。在仅仅几年的时间里，经济型连锁酒店在中国市场里已经成为一种过热的业态。
当下酒店业者正在经历的变化，是现在市场潮流变化的一个缩影。逃离正在消失的中端市场时，市场领导者需要同时应对两个挑战：既要在自己擅长的市场里为了应对需求的变化而进行持续的创新（产品设计、市场定位及价值主张），又要破除一切成见（不是减少，而是重新划定价值曲线），尽早地在“够用就好”的市场里构筑自己的防线。
“富裕的大众”与市场的两极
过去，市场在营销专家的眼里一直是一个从低到高的“钟型分布”，两头小，中间多，这样的假设来自对人们收入水平和可支配收入的统计。因此，中产阶级一直被看作是最有利可图的大众市场，成为厂商们争夺的营销重点。
这个观点受到越来越多学者的质疑，《富裕的大众》一书的作者通过对人们购买力的统计证明了市场的转移。“大众市场”已经转向了较高的收入人群（富裕的中产阶级）。与过去的大众市场所不同的是，这个“新兴的大众”是一批聪明、受过良好教育、善于在网络上搜索信息的消费群。这些人是比以往都更挑剔且见多识广的客户，他们不会浪费钱购买毫无特色的温吞产品，只有两种产品能够打动他们：要么是购买质量合格、具备(且只具备)所需的基本功能、价格也很低廉的产品；要么是能够满足他们的情感需求，帮助他们实现梦想的产品，即使这样的产品价格昂贵。
表现在同一客户身上的消费行为复杂化，使得企业划分战场也不像以往那么容易。而过去所有进行市场细分的理性的指标（如年龄、收入等），对客户需求的决定作用日渐模糊，取而代之的是一些更为隐性的因素。例如，一个外出度假的旅客在奢华酒店预订了房间，却是乘搭廉价航空而来。这种在同一人身上所出现的“矛盾”的消费，就要求企业分辨客户需求时，要跳出市场细分的思维定势，应该更多地思考他们消费的情景，而不只是他们消费的能力。
而过去依赖于市场数据做出应对策略的方法也不再适用了，如果销售额下降就加强营销投入，利润率下降即缩减成本，这样的做法可能会弄巧成拙。因为实际的原因是消费者的消费意愿而不是支付能力改变了，过去花费在某种产品上可自由支配收入，被另一种产品分流了。所以，企业可能的竞争对手不仅是同行，还要与来自他折市场或是新兴市场里的“非竞争者”一起争夺客户的钱包份额。
市场两极化是一种强大的趋势。对每个市场参与者来说，要尽可能逃离中端市场，向上、向下或者同时向两端市场移动，即使不愿意放弃目前仍旧利润丰厚的中端市场，至少也要确保这不是唯一的战场。
市场两极化的趋势改变了产业的格局。
在中国的酒店市场中，这样的变化正在悄然上演。那些不讨好的“中端”已经渐渐地被主流消费群所遗弃，过去由于行政规定所形成的二星级、三星级及四星级酒店，原本是市场的中坚力量，却大多深陷于亏损困境中，甚至濒临破产。而作为两股新生的势力，五星级酒店和经济型连锁酒店在市场份额都高速增长的同时，还维持着较高的利润率。
市场两极化的趋势还将改变产业的演进路径。根据破坏性创新的理论，在趋低市场里，成功练就了“低端破坏能力”的厂商，在利润率和市场规模的激励下，会不断地向高端市场迁移。而过去，在连续分布的市场里，跨越从“差”到“较好”再到“很好”的市场樊篱，是一个渐进的过程。但正在消失的“中端市场”加速了这样的演进，失却了中间市场的宽大屏障后，让原本固守在两极市场里相安无事的公司，可能会以更快的速度成为对立的两股势力。
持续性创新
在市场需求旺盛的时候，顺势而为几乎是企业的本能。需求的两极分化为高端市场输送了大量的新客户，需求刺激带动了酒店业者在全球市场尤其是新兴市场里安营扎寨的速度。
例如，喜达屋集团旗下的喜来登酒店，今年平均每12天就增加一个新的酒店。目前在亚洲仅有47家酒店的希尔顿集团，还计划在10年增加300家酒店。而在奥运的刺激下，北京更是在短短几年里成了全球知名酒店的汇聚地。
市场里飞增的酒店数量似乎表明酒店集团为了不错过高速的成长期，已经做好了提供服务的准备。然而，获取并留住那些精明又挑剔的客户，酒店业者还需要进行更多的创新。这样的创新不仅仅体现在服务的内容和产品的设计上，甚至还包括了重新界定价值主张。
当酒店业者在思考：什么样的客户将会给未来的增长提供最牢固的基础？克里斯坦森在《困境与出路》一书中给出的答案是：你需要的顾客应该是那些一直以来都想获得你的产品，但直到你出现之后才能获得那些产品的顾客。“舍我其谁”也许为酒店业提供了界定客户价值的思考方向。
过去那些为了取悦大多数而中庸的产品，已经变得不合时宜。所以，为中庸而缺乏个性的产品增加新的魅力就是应对市场变化的首要任务。面向中间“大众市场”的产品，过去是收入贡献的主力，但现在其高不成低不就的定位却成了负累。除了已经完全被经济型酒店替代的二星级、三星级酒店，四星级或是入门的五星级酒店，由于同时受到来自上下两端的挤压，地位也变得非常危险。
那么这样的酒店空间到底在哪里？关键是寻找契合目标客户的价值点。例如，如果酒店的消费群主要是作为企业中层管理者的商旅客户，这类客户住在酒店里，可能会有较多的时间待在房间里工作，而鲜有时间进行商务上的应酬。那么，酒店在设计上就会处处考虑到房间内部的舒适度，精致的设计让酒店更贴近客户，而合理的规模降低了酒店的运营成本，如深圳的木棉花酒店、广州的天伦万怡都是避免平庸的成功尝试。
将按照消费目的客户将市场分类，而不是按照产品价格将市场分层。在新的市场结构下，研究客户“为什么消费”，比“能否消费得起”更有意义。过去市场细分的常用指标是价格和客户的身份（商务客户、会议客户、旅游客户）等等，但现在酒店业都会更细致地描述客户的消费情境，发现客户的隐秘需求（尤其是体验上的），为创新提供了方向。
例如，商务旅客中有一群人注重环保，偏爱喜欢精致的设计，喜欢一种不经意的奢华风格，这种对客户条分缕析式的探寻，能够勾勒出一个典型的客户形象，针对这样的客户设计出具有独特卖点的新酒店。凯悦集团旗下的Andaz就是在这样的理念下诞生的以追求时尚、品味独特的商务旅客为主打的新酒店品牌。除了设计上的现代感以外，这个酒店非常注重环保，比如提供健康食品和饮料、使用各种完全可生物降解的产品以及注重能效等，同时还为这些追求时尚的商务旅客提供最先进的网络服务。Andaz是凯悦集团进行市场探索时的尝试性的创新，它追求的是先锐的客户群在价值观和消费偏好上的契合，让他们体验到一种“志趣相投”的乐趣。而同时，作为高端市场的实验品牌，Andaz等于为凯悦集团聚集了一批“新技术爱好者”。尽管小众，他们的品味和习惯却可能代表了市场中最前沿的需求，所以，Andaz可以作为新服务和新技术在广泛推广前的市场测试平台。
跳出传统的市场划分窠臼，不再紧盯消费者的支付能力后，还应该通过类比“他折市场”，来为更多的“非客户”服务。在人们追求消费体验的时代，高端酒店的意义已经不再是过去为有钱的旅行者提供“宾至如归”精致服务的地方，而被赋予了更多符号化的意义。酒店已经成为超越平常生活的梦想之地，无论是对于旅行者，还是对于本地的客户。在像东京、香港这样居住密集的城市里，去奢华酒店度假已经渐渐成为逃离城市喧嚣的一种休闲方式。
所以，像君悦、柏悦都有一些专门针对本地市场的周末或假日套餐，将住房与餐饮、美容、健身服务打包出售。这其实是跨越了传统的酒店业边界，与本地的高端餐饮和休闲会所竞争。这样一些套餐式产品把酒店的辅助设施如餐厅等都变成了收入的驱动力，对总收入的贡献甚至达到了50%。
市场的两极化和客户需求的多元化给全球的酒店业者带来了增长的新机会，但要抓住这样的机会，即使是在他们熟悉的高端市场里，也需要用更有创意的方式来发掘客户、开发新的服务产品、界定新的价值主张。这些基于市场需求变化所进行的改进型创新，尽管都是赢得竞争所必需的，但也许还不足够。
变迁的新路径
市场的两极化，对于酒店业来说，也许不仅仅是在位者的福音，因为这个潮流也许还催生了将来可能会成为竞争对手的新势力，尽管现在也许这些潜在竞争者还披着“非竞争者”的外衣，看起来毫不起眼、无法引人尊敬。
中国经济型连锁酒店在6-7年的时间里，已经从市场的几乎空白到投资过热。到2007年底，中国经济型酒店连锁品牌已达100多个，部分品牌的扩张速度达到百分之二百，以至于出现在某些城市里争抢物业的现象，甚至有人认为，现在中国经济型连锁酒店的泡沫已逾三成。如果将这个市场里的疯狂增长完全归于投资的非理性其实也不尽然，如家在创立后的短短四年间就在全国开设了260多家门店，销售额超过了10亿元人民币，也恰是体现了低端市场里被释放了的巨大需求。然而当下在中国经济型连锁酒店市场的种种乱象??盲目投资、无序竞争、成本增加等等，对于高端酒店业者来说，也许正意味着威胁的到来。
高盛的研究报告指出，从现在到2030年，中国将占有全球GDP的1/3。大多数中国本土公司都是从提供低附加值的产品起步，凭借“够用就好”的产品，获得市场中越来越多消费者的信任，并不断地向上迁移。
在贝恩公司看来，要赢得中国市场，高端公司就要“纡尊降贵”，尽早地进入低端市场，否则可能拱手就将未来让给他人??出让的不仅仅是中国市场，连自己在全球市场里的地位也可能被中国市场里成长起来的竞争对手接收。曾经在中国市场中背水一战的诺基亚，现在已经练就了能够同时驾驭两极市场的能力。
正如克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中所描述的那样，现有的竞争者认为新的进入者不会影响他们的利益。新价值网络中的增长在一定时期内，不会影响主流市场中的需求??实际上，有些时候，这些在位企业还会因此出现一段时间的繁荣。而之所以与“非竞争者”竞争变得如此困难，是因为当破坏出现的时刻正好处于现有公司的核心业务正在茁壮成长的时期，那么把新市场破坏看作是一个机会，根本不会引起在位企业对它的注意，因为在现有业务经营情况良好的时候，投资于新增长并没有太大的意义。
这就不难理解，为什么现在大多数高端酒店管理集团都把经济型连锁酒店的喧嚣当作事不关己的事情。起码现阶段在中国市场里，它们依然会更专注于自己所擅长的高端市场，毕竟现有业务的增长势头依然良好。
成功者支配式的商业逻辑决定了他们不愿意放弃自己所固有的模式。许多国际酒店管理集团都更善于运营“高成本、高房价、高回报”的商业模式，从经营能力来看，他们确定在这样的市场里更能发挥他们的优势。而且经营高端的五星级酒店，能够赚取更多的管理费收入，目前五星级酒店的市场空间依然有待开发，将精力放在高利润区是更合理的选择。而在经济型连锁酒店的市场里，要想获得同样的收益，需要积累到相当大的规模，进入低端市场的效益激励不足。目前中国经济型连锁酒店都是采用物业租赁或改造的方式，进入门槛低，竞争激烈；而一个高端酒店项目从规划、设计、兴建到开始营业需要最少三年的时间，投资回报周期的门槛也让他们能够更安心地停留远离机会区的“舒适区”里。
但其实高门槛阻隔，并不是来自竞争者的进攻，而是自己对威胁的敏感度。比起容易货品化的制造业来说，像酒店这样的服务产业，高端者并不经常经历由低端破坏者倾覆整个市场格局的命运，对“低端破坏者”过早的警惕有点像是杞人忧天。
当然，基于增长的压力，像喜达屋、雅高和希尔顿集团也在拓展经济型或者“选择性服务”的酒店，以开辟更大的市场空间。而成功地在“够用就好”的市场里运营，不是一个简单的减法游戏，而是需要对客户价值和商业模式重新规划。如果仅仅作为一个“锦上添花”的动作，就难以抵御来自“低端者”的破坏力，因为对于后者来说，这是攸关生死的命题。动机的不对称，决定了行动的速度。
但当看得见危险的临近，需要绝地反击时，往往已经错失了良机。过去低端破坏的公司从低到高一点点向上迁移的过程，已经由于中间市场的萎缩变成了跳跃式的演进。同样是在新兴市场里崛起的塔塔公司，就通过收购捷豹和路虎，成为高端市场里的竞技者。相同的，中国当下经济型连锁酒店市场的乱象正是一个信号，这意味着能够生存下来的公司将更有竞争力，它们也许是现有在位者最大的竞争对手。