旨在推动企业走内涵型发展道路的“动态目标管理”(美萍店铺管理方法)

　　当前，世人瞩目的中国经济改革正步入到一个全面深化的实质性关键阶段。如何顺利解决这一阶段牵动民心、重中之重的国有企业问题？如何以一场成功的实践回复世界各国的观望？如何以一个崭新的面貌迎接二十一世纪的新格局？这是大家都普遍关心并认真思索的问题。
　　党的“十五大”已明确提出，建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度是国有企业改革的方向。这是国家对企业实施宏观管理改革的整体构思。但相对而言，在微观领域，作为现代企业主要特征之一的“管理科学”，其推进步伐在我国目前来说却似乎仍显滞后。这样一来，在改革的节奏上，就出现了微观面落后于宏观面的局势，致使改革的整体进程受到牵制和影响。
　　从经济形态的演变来看，建立在知识和信息的生产、分配、使用之上的“知识经济”已开始迅速而深远的影响世界。这种新的经济形态有三大主要特征：一是在资源配置上以智力资源、无形资产为第一要素；二是以对富有资源的更充分利用来替代对稀缺资源的依赖；三是以高新技术产业作为经济的核心。相对于管理领域来讲，科学的管理思想和模式作为一种智力资源，其地位无疑也正上升至“第一要素”，而且，我们也完全可以将通过“管理科学”来促进企业以内涵替代外延型发展的这种转变趋势，理解为实现上述“以对富有资源的更充分利用来替代对稀缺资源的依赖”的方式之一。
　　但“管理科学”并不是通过宏观改革可以直接解决的问题，相反，它倒正是微观领域的企业在不以个体意志为转移的环境的不断变化中所能够用以把握和扭转自己命运的最重要的武器和方式之一。企业通过“管理科学”来促进自身的发展，这实际上正是在内涵上的推进。
　　那么，如何推进企业迈向“管理科学”的进程呢？首先，明确管理的目的应该是很重要的一步。对企业来讲，管理的最终目的应该是与企业创立、存在的目的相一致的，即都是为了最大限度的获取利润。为了促成这样一种目的的实现，不同时期、背景和社会制度下的管理者们都在绞尽脑汁思索着自己应该、或适合采取的具体方式、方法或手段。归纳起来，促成管理目的实现的方式、方法或手段至少有三项是必不可少且得到公认的：一是激励、二是监控、三是协调。当我们衡量一个企业的管理是否科学时，就可以将是否有这三项内容、以及它们的实现程度如何作为重要的判断标准。
　　一、关于激励
　　激励是为了达到一定目标而对人施加的影响。由于这种影响一般是建立在评价个体对整体目标贡献程度的基础上来进行的，因而，如何评价个体对整体目标的贡献程度就成为激励是否有效的关键之一。激励又往往同竞争联系在一起，因为竞争是产生激励作用的最有效的方式之一。竞争有一个重要的前提，这就是公平，这种公平一方面体现在为竞争各方提供的环境和条件上，另一方面，也体现于对竞争结果的准确评价上。
　　但问题是，很多管理者实际并未认真考虑过公平、合理的评价下属业绩的科学方式。为什么这样说呢？因为大家都正在以某种经验、或看似无可厚非的准则为标准进行着各式各样的评价，而由于这些评价的正确、公正与否并未立即、直接的体现出来，因而也就很少有人对这些经验、准则的正确性产生过怀疑。这也就是为什么很多企业都推崇竞争、引入竞争但却并未达预期效果的主要原因。
　　二、关于监控
　　对企业来讲，监控是管理者间接参与每一项业务、或事务的方式。但应该注意到的是，很多企业的这种监控是存在缺陷的：一是监控内容的不完整，二是监控时间的不连续。这种不完整、不连续的监控最大的缺陷就是为风险的滋生留下了隐患。
　　三、关于协调
　　协调是最能体现管理艺术性的一个侧面，它包括的内容也比较多，例如工作的组织规划、人员的任免调配、矛盾的处理解决等都在此范畴内。协调实际上也就是一种程序化或规范化，而这种程序和规范化正是效率的重要保障。但从我国很多企业目前的实际情况来看，内部的协调性并不尽人意，主要是人为、人情和经验管理带来过多的内部矛盾，由此产生过多的内耗，使企业的对外竞争能力减弱。
　　基于以上分析，我研究并提出了“动态目标管理”这样一种理论，试图对各类组织内部激励、监控和协调方式存在着的缺陷进行有效的弥补，以更好的促成管理最终目的的实现。
　　“动态目标管理”是一种可面向多种类型组织的，运用计算机手段，以连续性的目标监控和管理为依托，通过系统的数学模型建立起动态竞争机制，引导人员在这一体系和过程中自主的不断向前、向高调整各自的行为目标，以最充分的挖掘出“人”的内在潜力、实现该组织在现有条件下所能够达到的最佳运作结果的管理模式。这种模式通过建立定量化的数学模型，划分出“绝对”意义上的“静止”和“相对”意义上的“动态”这样两个层次的目标，依据这两个层次目标的交替作用来实现对“人”的激励，引导个体连续关注自己在整体中所处相对位置的变化状况并从中寻求竞争的源动力，以此激发出“人”的内在潜力、并依靠这种潜力的不断发挥来推动个体及整体在一个高效、协调、有序、不越轨的状态下共同竞争和发展。
　　作为一种系统的管理体系，“动态目标管理”比较恰当的引用了产生自五十年代的新学科--“系统工程”的概念和原理。运用这种“系统工程”的代表性事件是1972年美国“阿波罗”计划的成功：整个计划动用了42万工程技术人员、120所大学和研究机构、3万多家公司和工厂参加，使用了600多台计算机，共有300多万个零部件，耗资300多亿美元，从61年到72年历时11年，最终一次成功，整个飞行预定程序与实际时间的误差近乎为零。这样庞大复杂、几乎涉及到各个方面的一项工程如何进行周密的计划、组织、协调与控制，而且在发生故障的任何时候都能够及时的加以处理，最后按照人们预定的计划一次成功？如果没有一套计划、组织和管理的科学方法是不可想象的。因此，西方学者认为，系统工程的应用对于“阿波罗”计划的成功具有决定性的影响。
　　在以“动态目标管理”为主导的体系下，企业亦被看作是一个由人、财、物、目标和信息五项要素构成的系统。“动态目标管理”通过其建立起来的动态竞争、激励机制、连续监控、反馈机制和以目标执行结果作为决策标准的协调行为机制，将企业运作过程中的每一环节都包容在一个完善的“网络”内。该“网络”以目标和信息为“纲”，以人、财、物为“领”，管理者通过对“纲”的运作来实现“提纲挈领”的目的 ?即实现对人、财、物的有效管理。
　　那么，这种管理模式具体来讲是如何弥补企业内部激励、监控、协调方式所存在的缺陷的呢？
　　第一，“动态目标管理”所建立起来的竞争机制是一种“整体推进”的动态局势，它强调的是通过个体目标的自主调整来“推进”而不仅是“完成”整体目标。在这种体系下，每一个个体目标的完成程度都可以用一个非常准确的值来衡量，将这些值放在一起比较，可以得出一个“序列”，而这个序列就是每一个个体在整体目标不断推进过程中所发挥的不同作用。排在序列前面的作用最大，因为它带动其它个体与它竞争、进而共同提高；排在序列后面的作用最小甚至还有反作用，因为它容易使其它个体产生“比上不足、比下有余”的消极思想而停滞不前。
　　可见，“动态目标管理”以评价个体在整体目标推进过程中所发挥的作用（这种作用无法用绝对的数值来描述，因而它只体现为一种序列）替代了评价个体对整体目标的贡献程度（这种程度是一个绝对的数值，但实际上我们根本无法准确得出这个数值），因而基于这两种不同评价方式基础上所建立起来的竞争，它们实际产生的激励作用也是不同的。
　　第二，“动态目标管理”不仅是一个竞争的体系，同时它也是一个有效的监控体系。在监控内容上，它并不局限于传统的财务核算，而是将“目标管理”同“管理会计”融汇起来，面向实际、面向需要来反映企业运作过程中的每一环节和每一“角落”；在监控时间上，它利用计算机手段实现了连续监控，这就使得管理者能够时刻“盯”住企业运作的全过程，从而至少可以避免由于监控不力所产生的各种风险。
　　风险是一个从逐步积累到最终暴发的过程，就象滚雪球一样越滚越大，而且，它很有可能总是在我们去抽查、监督或注意它的时候隐藏起来，而正好在我们不连贯的监督的间歇中暴发，这往往使管理者措手不及。现在，通过“动态目标管理”所建立起来的连续性监控体系，则正好以一种似乎原始、简单但却十分有效的方式解决了这一问题。
　　第三，在协调企业内部的各种关系、处理各种矛盾以及公正的做出各种决策等方面，“动态目标管理”提供了一种合理、科学的依据。
　　企业内部的不协调现象实际上追根溯源大多来自于人为、人情、经验管理的弊端，这种弊端的具体体现主要就是处理事务缺乏原则、缺乏标准和规范，因而无法做到“以理服人”。实际上，形成“动态目标管理”思想的最初动机正是基于这种现象，试图改变管理中存在过多的“定性”成份，以“定量”的方式来协调和处理企业内部的各种关系、事务。“动态目标管理”的执行结果是一个看似简单的反映个体在推进整体目标过程中所发挥的不同作用的“序列”，但从很大意义上来讲正是由于对这个“序列”的应用，才构成了这种管理模式的完整思想。因为这个“序列”可以被作为处理企业内部大多数事务时应遵循的一个原则，包括资源的配置、决策的倾向以及人员的奖、罚、升、降等，都可以以此为依据来进行。这样，管理者和被管理者双方都受到原则和客观的制约，决策中的人为、人情和经验成份就会逐步被客观、公正、合理所替代，从而实现企业内部的协调运转。
　　除上述以外，“动态目标管理”还以以下三个特点来弥补管理中的缺陷：①在结构上，它转变了传统的类似于“金字塔”式的由上至下、等级分明的单向模式，代之以建立一种“网络结构”，有意识的引导人员形成一种“将自己置身于整体之中来进行反思从而调整自己行为”的习惯。在这种体系之下，组织整体的管理行为即呈现为“网状推进”或“整体滚动”的态势，反映的是“大势所趋”和“民心所愿”，而不是“长官意志”。②被管理者的从属地位在这种模式下发生变化，由过去的“指令趋动”转变为“目标趋动”。而且，这种作为“行为趋动器”的目标并非一成不变，它是随着个体在整体中相对位置的不断变化而变化，也就是说，目标在趋动行为的同时又反过来受行为结果的影响而自行调整。在目标和行为相互推进的这个永无休止的过程中，每一个参与者实质上都被潜移默化的放置在一种“逆水行舟、不进则退”的境地，最终所导致组织整体的运作结果就是“水涨船高”。③这是一种开放、广谱型的管理方式，不同于某些特例，“在你这儿能用，在他那儿就没法用”。由于作为“动态目标管理”核心的数学模型的抽象性，使其在理论上来说并不受应用范围的限制。
　　在“动态目标管理”体系下，企业运作过程中的诸多环节都被赋予了一种运动的属性，同时，这种运动的驱动力又都被最终归结到“人”。它试图尽最大努力把“人”的这种驱动力或影响力在量化的基础上予以提高，于是为“人”创建出那种围绕“动态目标”的横向、网络推进式的竞争环境，让每一个参与者相互影响，相互推动，以共同实现对整体事件的最有效影响。
　　管理，实际上可以被看作是管理者与被管理者之间的较量或配合过程，当方法得当的时候，这种较量会逐渐转向配合，反之，配合就会转向较量。随着我国国有企业改革进程的不断深化和加快，很多企业管理者都或许会越来越深切的体会到昔日的“后援”或“靠山”如今态度的转变，过去那种要资金、上项目、轰轰烈烈办企业的路子似乎已不再畅通，管理者们不得不静下心来考虑如何从内部寻找出路，如何依赖于昔日自己居高临下、不屑一顾的员工们“八仙过海、各显其能”的积极性去推动企业的发展。这就是从外延到内涵型发展思路的转变。这种转变需要管理者重新审视自己过去从未质疑的管理思想，以科学的管理模式替代顽固的经验主义。因此，我非常希望“动态目标管理”作为一种“智力资源”或“软科学”成果，在当前“以一个知识和信息并存的全球化市场经济--知识经济正在形成”的过程中，为推动我国企业向知识资本“渗透”、向内涵型发展道路迈进起到它积极的作用。