每个企业领导都希望自己的公司有充足的资金，都希望能赚到更多的利润，但对大多数企业来说，这是非常困难的。但我们可以要告诉你，企业的生存秘诀就是：没有利润，企业（公司）照例可以生存。
因为，现金流和企业利润是截然不同的两个概念，尽管企业赚取利润和保持现金流量都是企业追求的目标。问题是：企业利润的减少是逐步反应出来的，甚至经过若干年公司运行上的困难才反应出来。但没有现金周转，就立刻导致企业窒息。例如，我们许多国企的陈年坏帐，亏损越积越多，每每换一位领导就坏一批帐，政府总找不到原因，其实是上一任的亏损要经过一段时间才会反应出来，才会影响到企业的经营，只要他们能维持日常经营就可体面任职。的确，陈年坏帐挂在帐本上问题不大，但现金的突然减少会立刻使企业陷入困境，甚至使企业破产。例如，我在新加坡工作时正遇上1997年的亚洲金融风暴，我在一家几亿新元的建筑公司做承包商，该公司欠另一家建筑公司只有35万新元，因为缺少现金无法支付，结果被告上法院而导致破产清算。如果他有现金归还，整个企业就不会被清算。这应证了商界这样一句话：“最后一根稻草压死一只骆驼。”
企业家知道，不怕经营负债，不怕亏损，但怕现金周转不灵。有许多例子可以说明，企业在没有赚取利润的情况下是如何管理现金流的。在企业界的航空公司、上市公司和零售业超市是管理现金的高手。
以湖南的本土超市为例，几乎没有几家赚钱的，每一位熟悉家润多超市、家里福超市和旺和超市的人都知道他们处在长期的亏损之中，但他们仍能照例经营下去。大多数人不了解他们如何维持经营。由于零售业的特点，每天有大量的现金收入用于周转。现金可以支付工资，维持基本的成本和支付贷款利息。而对上百个供货商采用赊销的方法，几千种产品没有几种是完全付清贷款的。其经营秘诀是：只要手中有现金支付最紧迫的开支，债权人和员工就不会来找麻烦，企业可以照常开展业务，一切看上去平安无事。
一般来说，大企业比小企业更能有效地利用信用和规模而生存下来，小企业由于可利用的资源少、客户少、信用程度低，现金流一旦减少或中断，就立刻面临困境。许多企业非常怕索债人，企业无力偿还，老板就东藏西躲忙于逃债。所以，我们的忠告是：“小企业要有一定的现金储备，以防突然而来的现金周转不灵。”小企业也要注意，主营业务赢利赚钱，不要急于扩张和投资，假如新投资企业日常经营收益补不上投资亏损，原盈利企业照样垮台。几年前的一所“贵族学校”冠亚就是一个教训。这所学校一直是盈利的，把学生的储备压钱和赚到的钱投资其他行业失败了。企业如果能在风险来临时有充足的现金渡过难关，届时企业就有机会低成本扩张。
以下谈论的观点，是企业日常经营中现金流的控制和管理。那么，有什么办法增加企业的现金流呢？
积极回收应收未收款
在当前经济环境下，除长沙远大空调公司长期坚持“现款现货”的交易原则外，几乎没有几家企业可以长期做到“现款现货”。对外没有欠款，制造企业和经销商的业务关系实际上就是先销后款的关系，但由于经销商常常吞食制造企业的货款和市场资源，尽管欠款的理由有上百个，但帐款越积越多已成为一种普遍的企业现象。如果你的企业是这样，差不多企业就已进入困境，此时惟有坚持采取强硬收款措施，甚至要终止恶意拖欠货款的客户。这些措施包括：
1、定期公布往来欠款
每个企业都缺钱，你的企业要强行收回应收未收货款，就意味着别人的企业现金量的减少，这时业务员应抓住每一个机会崔收货款，也可以直接找到企业负责人说明企业的困难。一旦他有资金在手就应立刻想方设法让他批准支付，业务员不要对往来公司的帐务一无所知。一味赊销货物给客户，财务部门要定期公布往来帐目，以便公司知道哪一个客户欠款最多，拖欠久不付款的客户，可以终止其供货和业务往来，因为没有哪个企业喜欢欠款的客户。
2、折扣和应收款挂钩
经销商利益和公司的利益之间能够一拍即合的就是折扣，企业应收帐不能按期收回，又急需现金，既如此，这个时候可以考虑给经销商（客户）一定的折扣。经打折销售的产品一定要现款现货，以达到缓解资金压力的目的，折扣的比例也要掌握好，如果客户能够结清老帐，则可以把折扣打大一些，具体情况要根据与客户的和数量关系来判断，根据客户的营销能力来判断。
3、扩大订货量
如果一个客户有欠款的习惯，而企业又无法割断其业务往来，这时可以要求客户成倍地扩大订货量，而其中大部分要求付现款，扩大订货量有2个前提：一是扩大订量是以折扣为引诱，每个经销商都明白“薄利多销的经营之道”。订量大，给予的折扣就大，企业的附加条件是付现款。二是产品必须行销，如果产品不行销，或销售缓慢，经销商只是利用折扣取得大批产品扩充铺货率，那只是企业把产品作了一次“仓库转移”，最终卖不掉，经销商要求退货，若企业不退，余下的货款也就无望收回。
延缓支付
企业“收支”都是财务日常管理工作，但控制支付、合理推迟付款时间也是企业保有现金的方法。
1、信用
企业不会是独立存在的，你的企业有对外支付，欠别人的款，别人的企业也同样会崔缴。要想合理控制支付，企业必须有一定的信用基础，否则，难以躲过讨债人的“追杀”，这里强调的是有一定信用才会有合理的支付。
我曾出任上市公司“金健米业”控股的湖南乐米乐家庭营销股份有限公司总经理。由于是新开的企业，又是股票刚上市的企业，有较充足的资金。我便制定下个规定，只在每周星期五才对外支付，其他时间一般不对外支付。尽管从星期一到星期五财务部都送“请款”支票给我签字，但我签署的时间都是星期五那一天，即签署的远期支票。客户知道只有到星期五才有可能拿到付款，时间一长，也就和供应商“约定俗成”，到了星期五，若债权人不来取支票（钱），财务部就会自动给他进帐，或者将填好帐号的支票寄送给供应商。可惜的是，我们的任何企业从来没有寄送支票的习惯，当我提出这样做时自然有人讥笑。而在新加坡，打开信封收到支票是常有的事，这样做有一个好处，就是你不要别人平时打扰你，那你一定要星期五兑现，讲信用。假如客户星期五拿不到支票，他一定会再来。这个案例是我在乐米乐公司任职时的实例。
2、分期支付
并不是每一家企业都能做到按时付款，企业也可以采用“分期付款”的办法。如果你和客户是一种长期往来关系，在你出现现金困难时，客户还是可能理解的，但拒绝支付又不加说明，你对客户的尊重和信用就大打折扣了，假定要分阶段支付就一定要照约定的计划办，而不能失信于客户。分期支付既用在延期支付中，也用在商家设定的购物计划中。例如，购房按揭是企业常用的分期支付手段。
3、先小款再大额
在支付过程中，企业也可以先支付一些较小额度、零星的帐单，以免过多客户来打扰，留下几个关系好的大客户再协商支付方式。
在支付中一点不考虑对方的困难是不现实的。例如，我曾在公司任职时往来客户中有一家纸箱厂，全年经营额只有300多万元，而公司几年共积累欠下十几万元，几乎占他的经营额30%。一到节假日和年关，纸箱厂就来崔款，因为全厂员工和他的供应商都等待着拿钱，这时候若你再不付款，公司不仅信用全无，再要求订货也决无可能。我们常说的“救急”就是这个道理，当客户也发生现金支付困难时，一定要重点支付别人。这多少是商界的规矩。
任何债权人向你提出支付要求都是合符商业规矩的，所以当别人来索款时要以礼相待，接听电话要认真，不要推脱责任，更不要随便说“找财务”。每个企业家都知道，老板不签字，财务如何会付款，这种推脱只是恶意欠债的表现，对诚信有百害而无一利。
银企关系
有良好的银行关系是非常重要的，企业有较强的融资能力，是商业信用的一种保证。
1、银行贷款控制支付
企业常常会发生支付困难，利用贷款缓解周转是常有的事。当然银行贷款是要计息归还的，而不是企业自有利润。控制贷款规模和支付规模同样是重要的，否则，企业会在短期里再次发生支付困难。
2、清库查库
清库查库，处理积压和闲置物料也是增加企业现金源的办法之一。积压产品和多余设备物资，占据企业大量资金。这一点对老企业和经常更换主要负责人的企业来说，是最常有的事。我们的许多企业领导人是从行政和技术类转变身份而进入企业领导岗位的，大多只注重生产投资和技术开发，对市场营销束手无策。前任压积产品要现任处理，就会造成财务帐向上的“亏损”，但如果不处理，缺少现金周转又可以窒息企业。
我们的企业家，还有许多创业者似乎还没有从现金流管理中醒悟过来。银行户头存有现金远比闲置在车间的设备更有价值，远比产品堆在仓库或者陈列在商场的货架上更有价值。在任何时候谁有钱（现金），谁是老大。尤其资本营运时代，企业要扩张并不难，关键是对现金流的控制。
管理企业现金流的方法还有许多。一个有经验的企业家知道如何有效地控制支出。这在大学里读博士是不一定学得到的。在工商企业长期从事经营积累的经验，在工商业界的个人信用和企业的信用，这三点在处理现金支付方面时都是缺一不可的。
我可以说，只要你是企业现金流管理的行家，企业即使不盈利，你一定能将企业“玩”下去。
切记，有效实现现金流的几种有效方法：1、时刻不忘应收未收帐款；2、用折扣和订量换取欠款回收；3、积累企业和个人信用；4、推迟应付款时间；5、定期清仓查库，处理积压商品。