营销就是制造差异、塑造品牌形象，在既有强势品牌的夹缝中寻找机会。
目前，就国内咖啡连锁品牌的影响力而言，以美式咖啡为代表的星巴克和以日式咖啡为代表的上岛（UBC）毫无疑问是领先的。
然而，就在上岛咖啡为7个股东分而治之，还在为商标和权益问题纠缠不清的时候，由台湾商人王阳发先生成立的迪欧咖啡（DIO）在国内市场正悄然崛起，直逼上岛。
从2001年在上海青浦创设首家门店至今，迪欧咖啡连锁已在中国大陆地区开设了近300家连锁门店，6家分公司，30余家分支机构，遍布中国近20个省份和近百个城市。迪欧咖啡目前在河南、江苏、浙江、江西和辽宁等五个省份市场上的店面数目，已经超过上岛咖啡，在其他省份亦有赶超之势。
作为咖啡连锁的第三势力，其实王阳发同时也是上岛咖啡的最大股东、三位创业元老之一，并且现在依然全面执掌江苏、辽宁和河南三个省份的上岛咖啡。而今，上岛咖啡已是迪欧咖啡的经营团队在这些市场同时经营的另一个品牌。
那么，是什么因素让迪欧咖啡在如此短时间内得以迅速崛起？
市场：营销就是制造差异
营销就是要创造出真正的差异，包括视觉上和感情上的差异。而品牌就是体现差异的一种方式。在这样一个由星巴克和上岛先入为主的市场上要分一杯羹，需要制造出差异。同样，面对不同区域市场上良莠不齐的咖啡品牌店，也需要通过营销制造出差异。
迪欧正是通过从风格到产品，再到经营和营销模式上的一系列努力，创造出了一个全新的、具有独特形象的咖啡品牌，从而区别于星巴克和上岛。
“星巴克在咖啡连锁领域在全球来说是龙头，我们没有能力以同样的模式跟它对抗，包括上岛也是如此。所以一开始就采取差异化经营。”王阳发在接受《中外管理》记者采访时说。
在模式上，迪欧是复合式咖啡馆，既有吧台也有厨房，产品组合丰富；而星巴克是美式咖啡馆，只卖咖啡、饮料和西点，没有厨房。在服务上，星巴克为快餐式，比较自助；而迪欧倡导主动服务、尊重服务和关怀服务。在所提供的餐饮方面，迪欧兼有欧亚的特点，形成了自己独特的风格。
迪欧认为：在一级城市居民由于房租的压力大，商务流动快，没有更多时间用于休闲。所以迪欧选择由二线城市切入，采取餐饮复合式的产品组合，以服务和休闲为诉求点，以白领阶层作为诉求的目标，消费群体主要定为在30岁以上白领阶级。
“就我们这种业态，老实说，上海、北京不好做，因为顾客要求休闲，要有那个宽敞的氛围才能显得休闲嘛。”王阳发道出了不选择一线城市的原因。据迪欧公司内部的一份调查显示：迪欧现有的顾客消费基于服务品牌、环境氛围和综合品质感受，商务人员占有80％，消费需求与目的以休闲为主。
而星巴克则是以20～30岁之间年轻商务人士为主，选址在一级城市人流较大、商务活动集中的地方。因为频繁的商务活动，这个群体的成员没有更多的时间可以坐下来，所以星巴克是以跑量为主，通过快速的顾客流动带来效益的提升。
在店面风格方面，迪欧虽源自上岛，但和上岛存在着很多差别。所以，业界有所谓迪欧是“上岛升级版”一说。就视觉而言，上岛属于日式风格，而迪欧采用的是欧式风格，装潢设计采用了欧洲巴洛克风格，在风格上更强调情调和文化氛围。
王阳发说：“通过向顾客提供咖啡及服务，我们创造并传达了典型的东方美德，例如：尊重、关怀和真诚。这是同星巴克的快节奏的西方风格截然不同的……虽然咖啡并不属于传统的中国饮食，但我们通过这样做，养出了属于我们的细分市场。”
尽管如此，
王阳发认为迪欧现在最大的竞争对手还是星巴克。“星巴克是国际品牌，就单一品牌来说，星巴克目前在内地市场大概有200家门店，门店比较小。在数量上我们是超过了星巴克的，但因为星巴克集中在上海、北京，所以它的能见度高，这是不可否认的。”
体制：“忘记你们是股东”
早在1997年，王阳发和其他两个上岛的股东刚开始拓展内地加盟业务的时候，股东之间在经营上就发生了严重的分歧，并直接导致各股东各自为政，分别去发展各自的加盟商。后来逐步加入到上岛的另外四个股东，基本上也是依照这样的模式。
最后，上岛的七个股东达成协议，分省管辖中国市场，分别收取各自的加盟费用，并指导各自辖区内上岛加盟商的业务。
尽管七大股东在各自跑马圈地过程中，上岛咖啡加盟店2000年后的两年中得以在全国各地遍地开花，但由于“服装不统一，餐具不统一，经营方式不统一”，导致上岛在各地的加盟店管理混乱，有如一盘散沙，“只有名字统一，空有其壳”。部分股东也开始乘机创立自己的第二品牌，以避免未来可能出现的品牌风险。这个现象即使时至今日，依然未得到解决。