大有大的难处！此话一点不假。
与近年来招商营销中代理商难找、优秀经销商难觅的情况恰恰相反，对一些大中型制药企业来说，商业客户开户过多、渠道管理困难、资金周转率低、呆帐死帐过多等现象，已成为这些企业经营者相当棘手的问题。如何通过渠道整合，在不引起销售网络剧烈震动的前提下优化渠道质量，已成为这些企业的当务之急。
背景：大企业的渠道之恙
新谊医药集团是一家大型医药骨干企业，拥有近40年历史，曾被评为全国500家最佳效益企业。拥有痰热清、山海丹、凯宝压宁、凯宝川宁等10多个畅销品种，其拳头产品凯西莱（注射用硫普罗宁，保肝护肝类产品）从199６年上市以来，销售额年年攀升，2000年销量突破了1亿元，目前已成为保肝护肝类产品的领导品牌之一。
近年来，该集团的销售业绩每年都保持着30%以上的增长速度。2004年，集团年销售收入超过5亿元。在销售快速增长的同时，集团也开始发现了渠道管理中存在的严重问题：
渠道拓展泛力在凯西莱的上市过程中，为了扩大医院市场的占有率，销售队伍采取了“广泛设立经销商”的渠道政策。这种策略在产品上市之后，对集团销量的快速提升起到了一定作用，但也因为经销商过多，渠道管理困难，致使渠道管理工作占去了销售人员的大量精力，严重影响了对渠道的拓展力度。
资金周转迟缓商业开户过多，经销商分散，不仅耗费了销售人员大量的精力，更因为点多面广，现金回收困难，大大降低了集团的资金周转率，资金占用现象严重。
经营风险增大2000年以来，随着国家对药品流通企业强制推行ＧＳＰ和医院招标采购制度的实施，商业公司之间的竞争日益加剧，医药商业企业的经营举步维艰。新谊的经销商过多，自然加大了公司的经营风险，为公司造成了大量的坏帐、呆帐，严重影响了其市场竞争能力。
思路：减小客户数量是优化方向
要想解决问题，必须先找到解决问题的方向；而方向确定的正确与否，取决于对存在问题的准确分析和把握。为深入了解情况，集团组织了5个调查小组，深入到全国各大区与一线业务人员、区域经理、大区经理分别进行座谈，征求基层人员对优化渠道方面的意见，了解业务人员在管理商业客户的过程中存在的问题。与此同时，总部集中财务部、市场管理办的人员，对全国直接与公司有业务往来的上千家商业公司进行量化分析，从而对商业客户占用资金、帐期等情况进行评估。经过两个多月的调查分析后，渠道中存在的问题更加清晰和具体：
——商业客户过多，是渠道管理人员精力分散、资金周转率低的关键原因；
——造成商业客户过多的主要原因是企业人员对商业客户过多将产生的危害性缺乏充分的认识，同时，企业内部也缺乏必要的商业开户控制流程；
——部分实力弱、规模小、信誉差的商业客户长期占用资金，回款周期过长，是导致企业资金周转率低的主要原因，这些客户占坏帐、呆帐比例的80%以上。
问题找到了，解决问题的方向也就明朗了。2002年下半年，该集团营销总部确定了渠道优化的整体策略：
减少厂家直接供货的一级商数量，原则上不再向二级以下经销商直接供货；
建立商业客户资信评估系统，从企业内部严格控制商业开户，并严格限制一级经销商的数量；
建立货款回收风险控制系统，对有风险的货款，要做到早发现、早报告、早采取措施，同时建立坏帐责任人制度，将坏帐责任明确到人。
方法：义利兼顾 稳步推进
策略确定之后，集团把渠道优化工作分成了两个层面同时进行：集团内部的工作和对商业客户的工作。
在集团内部工作方面，第一步是完善企业渠道管理制度。其中最关键的是建立经销商信用评估系统、坏帐风险预警系统和坏帐责任人制度等，同时明确责任人，力求简单易行，落实到人。
第二步是统一思想。对于一个有着７00多名销售人员的销售网络来说，要想让计划产生实际的效果，就必须让每一个人都了解渠道优化的重要性，同时掌握渠道优化的方法。为了统一思想，集团首先在提高销售管理层的思想认识上做了大量的工作，让执行层了解渠道整合的必要性。从2002年开始，集团每年都在年度工作计划中把渠道优化作为最重要的工作目标。在中层干部思想统一的情况下，再分阶段对企业所有的业务人员进行培训，一方面给大家讲解渠道优化的必要性，另一方面又聘请专业的咨询培训公司，对销售队伍进行培训，提升其渠道管理的技能和方法。
第三步是明确目标，将责任落实到人。在连续3年中，该集团制定了可量化的渠道优化指标，作为大区经理的一项核心任务列入年终考核内容，对坏帐清欠金额、一级经销商开发数量、大区占用资金等多个指标进行考核。与此同时，还规范了发货方式，对商业公司的供货实行合同化管理，严格杜绝向业务员和办事处直接供货。
在商业客户的工作方面，作为一家拥有数十年历史、年销售额达数亿元的大型医药企业，新谊集团的渠道合作伙伴数量多，成分复杂，在处理时稍有不慎，很容易引起渠道合作伙伴的抱怨，进而增加渠道优化的难度。
针对这种情况，集团制定了“义利兼顾、稳步推进”的渠道合作伙伴优化策略，希望找到最佳的一级经销商。但对于一起打拼多年、与集团建立了良好关系的合作伙伴，集团并没有采取“一刀切”的做法，而是通过强化服务的方式，较好地解决了这些经销商的顾虑。对于合作多年、信誉较好而没能成为一级经销商的合作伙伴，集团本着对经销商负责的态度，通过一些细致的工作说服这些经销商转向一级经销商进货；同时做好服务工作，在配合他们顺利转型的同时，协助这些经销商开展终端开发和管理工作，帮助他们销售上量，提高利润。
对于成为了一级经销商的商业公司，集团的销售人员则全力配合这些客户做好渠道整合工作，将原来的二、三级商业客户转入一级经销商的经营网络，帮助其完善分销体系，同时配合他们做好沟通、协调工作，消除渠道冲突。
另一方面，对于空白终端、空白市场，集团利用医院药品招标采购的机会，为经销商“牵线搭桥”，帮助他们扩大市场控制范围。
可行的渠道整合策略
从2002年新谊集团提出渠道优化工作开始，经过近3年的稳步推进，其渠道质量得到了显著加强，以前困扰企业的渠道问题现在已经有了很大改观：
——经过渠道优化，一级经销商的数量减少到了原经销商总数的20%，大大降低了渠道管理的难度；而大多数没有成为一级经销商的商业客户，通过筛选、整合，大多数都纳入了一级经销商的渠道，从而实现了渠道的平稳过渡。
——经过资信评估和考核后，一级代理商均实力较强，资信良好，大大加快了资金周转的速度，2004年较2002年提高了100%以上。
由于建立了坏帐预警机制，并得到了有力执行，有效防止了新的坏帐、呆帐发生；新的坏帐责任人制度执行后，集团长期积存的呆、坏帐消化了15%，从而减轻了企业的渠道负担。
结语：渠道整合，“稳”字当先
得渠道者得天下！对于医药保健品企业来说，这绝非危言耸听。
对于一些老牌企业来说，一个普遍存在的问题是渠道政策已经固化，纵使存在问题，但也往往因为顾虑多多，投鼠忌器。但是，新谊集团的渠道整合过程却充分说明，只要目标明确，策略得当，企业完全可以改变现状，有效地提升渠道的质量。透过新谊集团的渠道整合过程，我们看到了“稳”的重要性：由于准备充分，沟通到位，企业销售队伍做到了上下一心；由于站在经销商角度考虑问题，强化服务，帮他们解决问题，从而极大地减少了渠道政策在变化过程中引起的经销商的抵触情绪。
义利兼顾，目标明确，稳步推进，执行有力。做到了这些，渠道自然能得到优化！