管理者实施惩罚权的时候，先从有影响力的人物下手，从大的事情下手，警示效应才明显，正所谓“擒贼先擒王”。
孙子认为，“赏罚孰明”（《孙子兵法·始计篇》）是决定对垒的两支军队谁胜谁败的关键变量之一。《尉缭子·兵令下》也明确指出：“赏如日月，信如四时，令如斧钺，制如干将，士卒不用命者，未之闻也”，认为奖赏要像日月当空那样光明，守信要像四时交替那样准确，号令要像斧钺那样威严，决断要像干将宝剑那样锐利，这样，士兵就不可能不服从命令。时至今日，“赏罚孰明”成为决定企业的凝聚力，进而决定企业的执行力，最终决定企业的竞争力的重要因素之一。本质上来讲，奖励属于正向激励，惩罚属于负向激励。一个成功的管理者必然是激励机制的自如掌控者。
赏如日月
奖励权的运用旨在建立一种良好的示范效应，以鼓励人们实施更多管理者所期望的行为。孙子认为，将军带兵打仗，需要用好奖励手段，他强调 “车战得车十乘以上，赏其先得者”（《孙子兵法·作战篇》），意思是，如果在车战中夺得敌军十辆以上战车，就应该奖赏最先夺得战车的人。
“商鞅徙木立信”的典故充分说明了处于上位者有效行使奖励权的价值。公元前359 年，即周显王十年，秦孝公任命商鞅为左庶长，准备在秦国实行变法。商鞅在推行变法之前，害怕秦国的老百姓对新的法律持怀疑态度，于是，令人在国都城南门树起一根三丈长的木杆，并颁布命令：谁能将木杆拔起，并搬到北门，就能获得奖赏十金。大家觉得不可思议，没有人去搬那根木杆。商鞅于是将奖赏提高到五十金。终于，有人挺身而出，将木杆挪至北门，果然获得了五十金。在取得人们的信任之后，商鞅才正式颁布新的法令。商鞅变法使得秦国逐渐强大起来，为最终灭六国、统一中国打下了坚实的基础。
为强化奖励权的实施效用，孙子主张“施无法之赏，悬无政之令”（《孙子兵法·九地篇》），这样才能确保“犯三军之众，若使一人”（《孙子兵法·九地篇》），也就是说，奖赏要取得较好的激励作用，必须超越惯例，而颁布的号令也需要打破常规，才能做到指挥整支军队如同指挥一个人一样。
当企业推行变革之时，“施无法之赏”也具有同样的价值。此时，大多数员工可能都对企业的新政策、新举措心存疑虑，抱着观望的态度，很少有人真正采用新办法，因此，管理层如果能打破常规，确定一项具有足够吸引力的激励措施，并大张旗鼓地对那些敢于“最早吃螃蟹”的员工予以足够大的奖励，将具有非常强的昭示作用，能大力提高员工队伍对变革的认同度，使员工成为变革的全力拥护者和推动者。
令如斧钺
惩罚权的运用，则旨在形成深刻的警示效应，以告诫人们远离那些管理者所不期望的行为，从而实现行善远恶的效果。对于管理者而言，惩罚权的实施，目的主要不是惩罚当事人，而是用一种非常明确的态度告知所有的下属，哪些行为是组织所鼓励和赞许的，哪些行为是组织所不能容忍和禁止的。“司马穰苴立威”的典故就是一个极好的例子。
田穰苴是春秋时期齐国著名的军事家，因官拜大司马，所以被后人称为司马穰苴。齐景公在位时，晋国和燕国进犯齐国，齐军被打得大败。相国晏婴向齐景公推荐了穰苴，齐景公遂任命他为将军，派他率兵收复被晋、燕两国侵犯的土地，同时任命自己最信任的大臣——庄贾担任监军。穰苴和庄贾约定，第二天正午在营门会齐。
第二天，穰苴在军营等到正午，庄贾还没有到。穰苴于是独自巡视营地，整饬军队，发布相关号令。到日暮时分，庄贾才面带醉意到来，原来亲友们为他饯行，耽误了行程。穰苴怒斥庄贾恋小家而不以国家大局为重的行径，随即把军法官叫来，问道：“按照军法，部队整装待发，对于无故迟到者，该如何处理？”军法官回答：“当斩。”庄贾十分害怕，连忙派人飞马报齐景公求救。但报信的人还没来得及返回，庄贾已被斩首示众。齐景公派的使者一路赶来，纵马驾车飞奔闯入军营。穰苴又问军法官：“驾着车马在军营里驰骋，军法上该如何处理？”军法官说：“当斩。”使者一听也非常恐惧。此时，穰苴说道：“国君的使者是不能斩首的。”于是，下令斩了使者的随从，并杀死驾车的马，向三军巡行示众。
这样一来，齐军军威大振，再也没有一个人胆敢违抗军纪。在整个行军的过程中，穰苴注意善待士兵，把自己作为将军专用的物资、粮食全部拿出来与士兵共享，尤其是对病弱的士兵关爱有加。晋、燕两国的军队闻之，不战而退，穰苴率领齐军很快收复了失地。
当然，在动用惩罚权之前，管理者需要掂量清楚：实施惩罚权的条件是否成熟，会不会引发众怒。正如孙子所说的那样：“卒未亲而罚之，则不服，不服则难用。卒已亲附而罚不行，则不可用”（《孙子兵法·行军篇》），如果士卒还没有亲近依附就实施惩罚，他们就会不服，不服就很难使用他们；而如果士卒已经亲近依附，仍不执行军法，也无法来作战。所谓法不责众，当许多人犯同样的错误时，管理者就需要思考：到底是员工出了问题，还是管理体系本身出了问题。此时，“罪己”可能是一种明智的抉择。否则，批评或惩罚涉及面太广，可能弄出滔天大祸，动摇整个企业的根基。
诛大赏小
在现实中，由于管理者未能有效地运用赏罚权力，不仅没能达到激励的目的，反而引出诸多的矛盾，这样的例子比比皆是。而“诛大赏小”则是一条行之有效的赏罚法则。
正所谓“杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之。杀贵大，赏贵小”（《六韬·将威》），如果杀一个人能让全军震惊，这个人无论是谁都该杀头；如果赏一个人能让一万个人受到欢欣鼓舞，这个人无论是谁，都应该赏赐他；诛杀重在诛杀地位高的人，奖赏重在赏赐地位低的人。
“诛大”具有“擒贼先擒王”（杜甫：《前出塞》）的功效，在管理者实施惩罚权的时候，先从有影响力的人物下手，从大的事情下手，警示效应才明显，才能真正影响全局，司马穰苴杀庄贾就属于这种情形。而“赏小”，则具有“一孔以窥天下”的功效，在管理者实施奖励权的时候，先从小人物入手，从小的事情入手，这样，可以表现管理者鼓励先进的坚决态度和求贤若渴的至诚之心，从而培养员工对自己的信任感，商鞅徙木立信就属于这种情形。
诚如韩非子所言：“小信成则大信立，故明主积于信。赏罚不信，则禁令不行”（《韩非子·外储说左上》），大意是，只有讲小信用，大信用才会逐渐确立起来，所以，英明的君主是在不断地积累信用的过程中产生的；如果赏罚不讲信用，那么法令禁规也就无法推行。唯有赏罚有信，才能建立并强化管理者的权威。而管理者权威的确定过程，就是“小信”不断积累的过程。
在企业管理的过程中，不可能像将军带兵打仗那样，有那么多“杀一人而三军震”的惊心动魄的举动，因此，管理者应更多地求助于“赏小”这一管理手段，对下属细微的进步给予关注，并不断给予褒奖，通过不断地日积月累的过程，才能在下属心目中确立自己的威信。当然，在关键的时候，不管当事人是谁，对某一严重违规的行为痛下“杀手”，从而起到杀一儆百的效果，是管理者强化并提升自己威信的有利措施。