某产品一直在亏损。人们的第一反应可能是不能再这样继续下去了，这个产品必须停产或处理掉。但是事实上却存在着许多其它可能的选择。
首先，或许可以通过削减成本来使该产品重新赢利。这里所说的削减成本并不一定意味着削减内部成本。许多企业成功地通过减少供应商和服务商的数量，并通过与留下来的供应商和服务商谈判，争取到更优惠的价格，以达到成本降低的目的。
其次，换一个方面，企业也可以通过营销工作寻找新市场，从而使产品重新赢利，这不需要削减内部成本。此外，在条件允许的情况下，企业可以调整售价：如果竞争许可，就提高售价；如果降价所带来的销量上升能弥补所降低的价格，就降低售价。这些措施都可以提高销售收入。
第三，还有一种特殊情况是，虽然该产品赔钱，但它却能回收所有的可变成本（即随产量增加而增加的成本，如原材料），并且回收了部分不可避免的固定成本（即不随产量变化而变化的成本，如工资）。这些固定成本可以为其它产品的赢利能力作出贡献。在这种情况下，一方面暂时在略亏的情况下继续生产销售这个产品，另一方面继续密切关注形势的发展，从长计议，可能是最佳的方案。
最后，文章一开始所提到的第一反应可能最终是正确的。这个产品的赢利水平无法恢复到可接受的水平，企业没有这种产品日子会更好过些。如果分析结果的确如此，企业就应该毫不犹豫地停产，将该产品所占用的资源重新进行处置分配。
上述例子说明了更好财务思维的不同方面，以及企业为什么应具备足够的财务管理新思维。虽然由于缺乏更多的信息来让我们挑出其中的最佳方案。但更好财务思维已向我们展示了，即使是产品亏损这一相对简单的问题也可以有许多可供选择的答案。
资产的经济价值
在分析多种商业选择时，任何标准都无法取代资产的经济价值--即资产被加以充分利用时的价值。
企业可以在多方面应用本文介绍的方法。例如，企业可以对现金流量作预测并按资金成本加以贴现，以此决定是否增加了经济价值。对现金流量作预测时需要以最佳战略为基础，并对资本性支出、研发费用和其它支撑战略所需的不确定费用加以考虑。
随后，即可按下述公式计算某业务部门继续营业的价值：
未来现金流量现值减去现在即处理该部门后的可以实现的税后价值
如果计算结果是正数，并且企业对未来现金流有充足的把握，那么就表明经济价值增加了，该业务部门应该继续营业。相反，处理掉该业务部门则是最佳的选择。
但净现值法需要投入很多的精力，并且由于其中包含了很多的假设，其结果也需谨慎对待。为了确保净现值法反映了所有可预见的发展趋势，企业应回答下述问题：
顾客购买企业产品和劳务的意愿有多强、能力有多大？原因何在？顾客偏好是否很快会发生变化？处于正在试验阶段的技术有哪些？主要竞争对手是谁？这些竞争对手的财务状况如何？主要原材料和劳务是否存在着价格大幅波动的风险？是否需要雇佣具有新技能的员工？对重新培训现有员工所做的预算又是多少？
确定战略重心
多元化曾在世界许多地方风行一时。企业愿意进入各种各样的行业，仿佛有种万能的管理之道可以用来管理从采煤到渔业的所有行业。
近几年来，潮流重又回到关注某一特定行业或是某一组密切相关的行业上来。多数的收购行为发生在某一行业的竞争对手之间。他们充分利用了国际竞争壁垒的消除来联手作战。
International Telephone And Telegraph（ITT）公司即是一个经典范例。这家公司由许多电话公司组成。在Harold Geneen的领导下，ITT收购了各行各业大约350家企业。公司总部对这么多企业的管理主要是通过监测财务目标执行情况来完成的。只要ITT公司的市值很高，ITT能用其股票收购市盈率很低的公司，那么就阳光普照，形势一片大好。
但这种战略最终被动摇了。1984年的一天，在这一天之内，ITT的股价下跌了近1/3，导火索是始料未及的股利锐减。Geneen的继任者转变了公司经营方向，卖掉Geneen原先买入的约200家企业。1995年，ITT剩余的公司又分立为了三个部分：一家财务服务公司、一家实业公司和一家拥有酒店等其它投资的公司。
在这个例子中，提高财务思维能力的重要性再次得以验证。如果企业的某项业务与其它业务风马牛不相及，那么将该业务分立出去将令企业目标更明确，并能帮助企业单独评价多元业务本身的业绩。
企业面对必须不断地抢夺资源的现实，财务上新的思维方式可以找出最佳适应之道。这些思维提供了真正的竞争优势，并创造了价值。