“做个店，很不划算，交费、风险金，还要给商管理费……”，许多意向商都有这种说法。而有些商也常说：“开上几十家店，费都赚不过来，自己还可以直营，每月还有管理费，经常有促销费、培训费……”。这正应了中国的一句古话：“羊毛出在羊身上”。
就此观念，我曾和一些国际品牌的高层人士进行过交流。令我惊讶的是，他们并不这样看，更有商说出：“我们不赚商的钱，给商提供的服务，是无法用费来补偿的”。
因此，在很长的一段时间里，我的思想都在这一问题上徘徊。不从商的身上赚钱，商的利润在哪里？他们是怎么赚钱的？我开始剖析国际品牌商的利润模型，通过一段时间的对比研究，得出的结论使我对本土商的发展忧心忡忡。在此，我将这些研究成果与大家做个分享。
国际知名品牌的成功，是建立在一个完整的经济生态家园上的。通俗地讲，就是有一条完整的产业链条。商网络——服务商群落——商或经营代理商——商，这些构成了一个经营系统成熟的经济生态结构。
当店形成一定数量、一定规模，就形成了商营业网络。如果平均每个城市拥有30家店，那么10个城市就是300家店。像柯达在中国，做到了店过万家的影像帝国，在这一庞大的系统中，每个单店都能形成良好的现金流，商用较短的时间回收全部并获得可观的利润。往往这样的许组织，管理费收取比例都会很低，单店的大部分利润是由店独享的。也就是说，商在终端零售市场赚取营业利润。我们把单店营业利润称之为经营系统利润的“第一源泉”。
外资商进入中国，通常都要沉默许久，少则两三年，多则三五年。此期间，商的重点工作，是做作专业调查，顾问咨询和实验经营。这些投入少则两三百万美金，多则三五百万美金，高得惊人。单纯靠商的费，在200家店以内是无法收回这个的，为此，许多商在发展初期，都采取了一边，一边直营的混和发展模式。也就是说，商也在从终端零售市场赚取营业利润。
成功的经营组织，商的服务是非常完善的，费主要用于知识产权的保护和对商的支持。我们可以做个简单的比较，如果某一商，要承担前期调查费用、权改造开发费用、实验店经营费用，想必就不会有这么好的单店经济模型，让商很快地收回，就更不要说产生利润了。而一个成熟的品牌，比如把每个员工都称作合作伙伴的星巴克，如果你从星巴克挖走了某个咖啡高手，你也不要指望能做出星巴克的现金流，因为还有知识产权在发挥作用，给店平添许多姿色。你可以挖走星巴克的员工，却挖不去星巴克的品牌及其持续不断地兑现的品牌收益。所以说，不要肤浅地认为商在赚费，商所支付的金和管理费，是无法偿付商的各项投入的。
那么，商就真的不赚钱了吗？当然没那么傻。虽然，在发展初期，商也会做直营，赚取营业利润。但当店发展到相当数量的时候，可以说，商几乎可以在这个营业网络上“为所欲为”。商完全可以在这个营业网络上附加经营项目，赚取网络利润。就像柯达在店买车票、明星演唱会的门票一样。只要商把这个营业网络看成销售渠道，随意生产点什么，投向这个网络，都可以赚到想赚的利润。因此，作为商更看重的是商形成的网络，更看重的是网络能带来的利润，我们把网络利润看作“第二源泉”。
经营网络从创立之初，商就要落实各种设备、各种物料、各种原料的供应商、配送商、服务商。从广义的角度来讲，这些都可以看成是为营业网络服务的服务商。商与这些服务商谈定的价格及支付方式，必须具有较大幅度的优势，这种优势是一般商家无法获得的。而令这些服务商给出最优惠的价格及支付方式的主要原因，是他们更看重经营网络能够来了持续稳定的销量和利润。因此，服务商也能从经营网络中赚取服务利润，我们把服务利润看作“第三源泉”。
商的角色是比较自由的，既可以做直营角色，赚取营业利润；又因其本身是不可替代的商角色，义不容辞地赚取网络利润；还可以是经营的商角色，打造经营利润的“第四源泉”。当然，更成熟的经营体系，商与商往往是不同的主体。就像肯德基的商还了“必胜客”和“塔可钟”美墨美食一样。作为纯粹的商，并不一定操心推广和营业推广，这些是经营商或经营代理商的任务。网络进入发展期后，商更关心如何在资本市场上市，如何把股价做高，如何成为世界500强，如何找个好时机出售股票。或者通过控制相关商品的期货市场赚取资本利润。总之，要运用资本市场的各种手段，大赚利润，这正是经营系统中利润的“第四源泉”。
“小鸡儿不尿尿——各有各的道”。上至资本市场、下到商营业终端，经营系统中的商、服务商、商、商各得其乐，实现整个经济链条的共赢，形成相互促进的良性经济生态格局。其中的利润源泉有四个，主题却只有一个，那就是汩汩流淌、源源不断的“利润”。